선택한 거래 전략

마지막 업데이트: 2022년 1월 21일 | 0개 댓글
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다중 전략

Sculptor의 다중 전략 플랫폼은 자산별, 지역별 및 투자 전략 전반에 걸쳐 두루 확신이 높은 투자 아이디어에 투자합니다. Sculptor의 주요 초점은 특유하며 색다른 기회에 주로 초점을 맞춥니다. 그러한 색다른 기회는 수익의 요인이 시장 방향에 덜 민감해야 하며 다음과 같은 이유 (복잡성, 기업 활동, 시장 혼란 또는 투자자의 오해)로 투자가치가 모호해지는 경향이 있으며 그 때를 기회로 삼습니다. 또한, Sculptor의 전략은 광범위한 시장 혼란이 비대칭적인 상승/하락 가능성을 창출했다고 생각되었을 때도 시장 방향의 위험을 감수할 수 있는 유연성이 있습니다.

북미, 유럽 및 아시아의 투자 전문가와 함께 다양한 각도와 다양한 분야에서 기회를 식별할 수 있습니다. 협업 문화와 팀 중심의 인센티브 구조는 인위적인 제약이나 편견 없이 가장 매력적인 아이디어에 자금이 자유롭게 흐르도록 합니다.

년간의 북미, 유럽 및 아시아 전역에서 다중 전략 자산 운용 경험

8월 1, 2022 선택한 거래 전략 기준 Sculptor Capital의 다중 전략 상품의 운용자산 1

1 This figure is an estimated and unaudited amount. Please see our latest 10-Q/10-K and earnings press release for further description of our assets under management.

협업 포트폴리오 관리

"최고투자책임자인 Jimmy Levin이 위원장을 맡은 포트폴리오위원회는 최고 투자 경영진의 다양한 견해와 전문성을 통합하는 역동적인 프로세스를 통해 회사의 다중 전략 플랫폼을 관리하는 일을 담당합니다.

포트폴리오위원회의 구성이 다중 전략 플랫폼으로 하여금 우리가 최고의 아이디어라고 믿는 투자대상에 빠르고 신중하게 자본을 할당할 수 있습니다. 글로벌 팀의 투자 전문가는 증권별, 자산별 및 지리적 차원에서 기회를 식별할 책임이 있습니다. 개별 기업, 상황 및 자본 구조에 대한 광범위한 연구가 수행됩니다. 포트폴리오위원회는 가장 확신하는 투자 아이디어로 최적화된 포트폴리오를 구축하는 것을 목표로 개별 투자와 각 지역 및 전략에 설정된 전반적인 기회를 평가하고 비교합니다. 다양한 시장 충격, 리스크 요인의 역학관계, 숨겨진 편향 및 기타 변수에 대한 포트폴리오의 노출을 평가하기 위해 양적 및 질적 도구/장치 조합을 사용하여 엄격한 하향식 접근 방식으로 프로세스 전반에 걸쳐 위험을 모니터링하고 평가합니다.

포트폴리오위원회는 다중 전략 성과를 지속적으로 모니터링하고 상대적인 위험/보상을 평가하며 글로벌 시장과 경제 동향을 다룹니다."

Chief Investment Officer & Chief Executive Officer

Global Head of Convertible and Derivative Arbitrage

Global Head of Structured Credit

Director of Global Equity Research

Global Head of Corporate Credit

Global Head of Equities

Head of Risk Management

글로벌 투자 전략

주식 전략은 전 세계 일반 주식 시장의 기회에 중점을 둡니다. Equities 팀은 북미, 유럽 및 아시아의 투자 전문가와 함께 다양한 각도와 여러 분야에서 상황을 평가합니다. 섹터 중심의 펀더멘털 애널리스트는 인수 합병, 분할 및 교환 제안과 같은 기업 활동에서 전문가와 긴밀히 협력합니다.

Sculptor의 주식 전략은 펀더멘털 주식(Fundamental Equities) 및 합병 차익거래(Merger Arbitrage) 투자 전략을 통해 실행되는 롱(매입) 아이디어, 숏(매도) 아이디어 또는 상대 가치/ 차익거래 아이디어의 형태로 위험/보상 특성이 유리하게 편향된 투자를 식별하는 데 중점을 둡니다.

기업 활동/이벤트에 대한 리서치 중심의 펀더멘털 견해와 프로세스 중심의 전문성을 융합하는 기회 추구형 투자 접근 방식 뚜렸한 촉매제 역활을 하는 요인, 이벤트 또는 기업 변화와 복잡성의 기타 요소가 있는 상황에 편향된 색다른 상황과 상향식적인 케이스에 집중

전통적인 합병 차익거래 및 덜 추종하는 기업 활동을 추구하는 선택적 접근 방식 종종 ""수익률” 차익거래가 아닌 총 스프레드가 넓고 보상 체계가 편향된 투자에 집중

채권 전략에서는 청산과 구조조정을 포함하여 글로벌 기업 및 구조화 신용 시장의 복잡한 상황에서 기회를 추구하여 투자합니다. 채권은 회사채와 구조화 채권 중 혼란스럽고 어려움에 처한 상황에서 잘못 가격이 책정된 투자의 가치를 포착하여 높은 위험조정 수익률을 추구합니다. 당사의 전담 법률 및 파산 전문 지식을 통해 채권자위원회 참여, 소송, 기업 관리 팀과의 직접 협상 또는 기타 적극적인 프로세스 참여로 투자 결과에 긍정적인 영향을 미치기 위한 적극적인 참여가 가능합니다.

복잡한 위기 상황, 구조조정 및 파산에 초점을 맞춘 이벤트 중심 전략(종종 투자 결과에 영향을 미치는 데 적극적인 역할을 할 수 있음) 하방 시나리오, 밸류에이션 및 위험 관리에 초점을 맞춘 자본 구조 전반의 분석

주택 및 상업용 모기지 담보 증권, CLO 및 CDO를 포함한 자산유동화 상품 전반에 걸친 액티브 전략 프로세스 중심 접근 방식을 활용하여 복잡하고 종종 오해를 받는 구조화 채권에서 적극적인 참여로 가치를 방어하거나 창출하며 투자 결과에 유리하게 영향을 미칩니다.

Convertible and Derivative Arbitrage 팀은 광범위한 지리적 위치와 경험이 풍부한 기술 역량을 갖추고 투자자들을 위해 매력적인 투자 기회를 식별하려고 노력합니다. Convertible and Derivative Arbitrage 팀의 투자 통찰력은 지난 20년 동안 개발되고 개선된 전용 분석 도구의 지원을 받습니다.

강력하고 안정적이며 상관관계가 없는 수익을 창출하기 위해 다양한 수단을 통해 특정 전환사채에 내재된 가격 괴리를 식별하고 활용합니다

복잡성, 자금 흐름, 투자자 행동 또는 관련 팩터로 인한 가격 괴리를 포착하기 위해 변동성 영역의 상대적 가치 기회에 초점을 맞춥니다.

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전략 컨설팅

오늘날과 같은 변화의 시대에 CEO와 비즈니스 리더는 조직의 이해관계자를 위해 가치를 극대화해야 하는 과제를 안고 있습니다. EY-파르테논은 조직의 수익성과 장기적인 가치를 높여야 하는 전략을 구축하고, 제공하기 위해 도전합니다.

EY 전문가들

최 재원

박 상은

변 준영

EY-파르테논 전략 컨설팅이 제공하는 서비스

선도 기업들은 거대하고 혁신적인 조치를 단행하고, 그들의 목적을 다시 설정하고 있습니다. 급변하는 시장 환경에 적응하기 위해 엔드 투 엔드(end-to-end) 디지털 전환에 착수하고, 파괴적 혁신을 달성하는 방법을 배우고 있습니다.

EY-파르테논은 산업 생태계를 아우르는 폭넓은 관점과 깊이 있는 경험을 보유하고 있습니다. 기업이 최적의 최적의 결과를 달성할 수 있는 전략적 자문을 제공합니다.

EY-파르테논은 각 고객의 고유한 상황에 맞는 맞춤형 접근 방식과 검증된 분석 기법으로 거시적인 비즈니스 및 특정 산업 부문의 전문적인 경험을 제공합니다. EY-파르테논은 최고경영진(C-suite)의 숙련된 고문 역할로 다음과 같은 해결책을 제시합니다.

  • 성장 기회와 경쟁 우위를 어떻게 확보할 수 있을까요?
  • 현재 비즈니스에 적합한 목표 수익 및 수익성은 어느 정도입니까?
  • 어떻게 디지털 혁신을 더 효과적으로 예측하고 이에 적응할 수 있을까요?
  • 고수익 성장 목표를 달성하기 위해 M&A 전략을 활용할 수 있을까요?
  • 장기적 가치로 봤을 때 가장 적합한 매각 시점은 언제입니까?
  • COVID-19에 따른 재무 및 운영 상의 영향을 관리하고 유동성을 확보하려면 어떻게 해야 하는가?
  • 자본 경쟁에서 이기는 방법은 무엇인가요?

기업 및 성장 전략

EY-파르테논은 시장, 경쟁자 및 고객과 관련한 심층적인 통찰력을 제공해 고객이 전략적 기회를 개발하도록 돕습니다. 그리고 조직 전반에 걸쳐 재무 및 운영 관점을 활용해 전략 계획을 실현할 수 있도록 지원합니다. EY-파르테논이 제공하는 기업 및 성장 전략 기능은 다음과 같습니다.

  • 기업 및 비즈니스 유닛(BU) 전략
  • 목적 주도 전략과 장기적 가치
  • 비즈니스 모델 재창조
  • 포트폴리오 전략
  • 새로운 시장 진입 기회
  • 디지털 혁신 전략
  • 시장 진출 전략

거래 전략

EY-파르테논은 고객이 전략의 시작부터 종료까지 투자 라이프사이클 전체에 걸쳐 더 빠르고 정보에 입각한 결정으로 잠재력을 최대한 실현할 수 있도록 돕습니다. EY-파르테논이 제공하는 거래 전략 기능은 다음과 같습니다.

  • 운영 및 IT 실사
  • 사업 실사(매수측)
  • 공급업체 실사(판매 측)
  • 통합 전략 계획 및 실행
  • 매각 전략 계획 및 실행
  • 가치 실현 및 탐지
  • 운영 및 IT 분리

구조조정 및 턴어라운드 전략

비즈니스가 위기에 처했거나 단순한 운영상의 문제에 직면했을 때에도 EY는 고객의 경영진이 핵심적인 이슈를 신속하게 파악하도록 지원합니다. 그리고 근본적인 문제 해결을 위해 우선순위를 정하고, 사업을 안정화하며, 솔루션에 대한 리더십과 이해관계자 간의 합의를 통해 실질적인 성과를 빠르게 낼 수 있도록 지원합니다.

How EY-Parthenon can help

기업 및 성장 전략

EY-파르테논 팀은 조직 전체에 걸쳐 재무, 운영 및 구현의 관점을 통합해 심층적인 시장, 경쟁자 및 사용자를 분석한 통찰력을 제공합니다. 이를 통해 고객을 위한 전략적 기회를 개발하고 실행을 지원합니다.

M&A 전략

EY-파르테논 팀은 M&A 전략의 개발부터 평가, 엔드 투 엔드(end-to-end) 실행까지 지원할 수 있습니다. EY-파르테논 전문가들은 투자 및 포트폴리오 최적화 기회를 평가하고, 우선순위를 정해 목표를 파악한 뒤 고객의 잠재력을 최대한 발휘합니다.

구조조정 및 턴어라운드 전략

코로나 19 팬데믹의 영향으로 많은 조직이 기존 전략을 대폭 수정해야 합니다. 전략적 변화의 다음 물결(next wave)은 재무 및 비즈니스 구조조정입니다. 또한 조직은 신속하고 확실하게 실행할 수 있는 턴어라운드 전략에 집중해야 합니다. 우리는 긴급하고 복잡하며 중요한 상황에서도 신뢰도가 높은 리더십을 제공해 조직에 필요한 가치를 변환, 생성 및 복구합니다.

풀포텐셜 패러다임(Full Potential Paradigm™)

여러분의 경영 전략은 매출과 수익의 극대화에 최적화되어 있습니까? 성공으로 가는 지름길은 없습니다. 하지만 EY-파르테논은 독자 개발한 진단 프레임워크인 풀포텐셜 패러다임(Full Potential Paradigm™)으로 귀사가 최적의 전략을 수립하도록 안내할 수 있습니다.

기업 재무 서비스

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매각 및 분리

EY의 전략적 포트폴리오 관리에 대한 자문은 기업의 매각 대상과 시기 결정에 도움을 드립니다.

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전략지정학적 비즈니스 그룹(Geostrategic Business Group, GBG)

정치적 변혁은 글로벌 조직에 도전과 기회를 모두 제공하고 있습니다. 글로벌 정치 리스크 관리에 대한 더 전략적인 접근법의 개발 필요성이 높아지고 있습니다. 이에 GBG는 기업이 비즈니스에 미치는 지정학적 영향과 불안한 글로벌 환경을 효과적으로 탐색하는 방법을 갖출 수 있도록 돕습니다.

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EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

About EY

EY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world for our people, for our clients and for our communities.

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전략·재무자문본부 채용

전략·재무자문본부에 지원하십시오. 커리어 잠재력을 실현하는 동시에 고객이 보다 나은 미래를 위해 자신을 재창조하도록 도울 수 있습니다.

EY의 글로벌 연결성과 확장성을 활용하고, 비즈니스 에코시스템을 재구상하십시오. 전 세계적으로 통합된 다양한 팀에서 작업하면서 전문 네트워크를 구축할 수 있습니다. 첨단기술을 사용해 기업 전략, 자본 할당 및 거래 자문을 실행하십시오.

전략과 거래에 대한 EY의 모든 지식을 활용하십시오. 전략, 기업 금융, 구매 및 통합, 판매와 분리 및 성과 혁신 전반을 아우르는 커넥티드 캐피탈 솔루션을 통한 자문으로 기업의 성장을 가속할 수 있습니다. EY 파르테논을 통해 국제 전략 컨설턴트가 되거나 거래 지식의 최강자가 되어 글로벌 시장에서 가장 어려운 거래를 담당할 수도 있습니다. 커넥티드 캐피탈 어드바이저가 되면 브랜드를 성장시키고, 시장과 연결하며, 새로운 방식으로 작업하는 Connected Capital Solutions 부문에서 커리어를 개발할 수 있습니다. 자신만의 특별한 EY 경력을 쌓으십시오.

또한, 여러분은 경제 및 사회적 가치를 모두 추구하여 목적 중심의 비즈니스를 제공하고, 고객이 더 나은 결정을 내리고 더 나은 미래를 만들 수 있도록 지원할 것입니다. 여러분은 이 과정에서 발생하는 변화를 확인하고 성취감도 느낄 수 있습니다.

Glasses resting on table overlooking city

EY-Parthenon 채용

세계적인 수준의 전략 컨설팅 경력에 관심이 있으신가요? EY-Parthenon에 대해 자세히 알아보십시오.

전략·재무자문 서비스의 실제

EY는 고객이 직면한 어려운 과제를 해결하기 위해 다양한 생각을 가진 사람들로 팀을 구성합니다. EY는 최선의 통합 솔루션을 제공할 수 있도록 인력을 효과적으로 배치하고 팀원들이 서로 생각을 공유해 목표를 달성할 수 있도록 지원합니다.

EY는 모든 분야에 걸쳐 공동의 창의성, 경험, 다양한 관점을 바탕으로 최고의 아이디어를 이끌어냅니다.

우리는 고객이 매수, 매각, 분리, 통합, 재정비, 구조조정, 비즈니스 전략 검토 과정에서 다양한 관점과 정보에 기반을 둔 더 현명한 결정을 내릴 수 있도록 안내합니다. 전략·재무자문 본부는 여러 산업 및 지역의 전문가들이 모여 고객의 자본 어젠다를 평가해 가장 복잡한 문제를 통합적인 방식으로 해결하도록 도와줍니다.

EY는 한 글로벌 의료서비스 기업에 디지털 분야 투자를 위해 비주력 사업을 매각하라는 자문을 제공했습니다. 한 북아프리카 국가는 EY의 금융 서비스 덕분에 전 세계 태양에너지 분야 선두주자로 부상했습니다. 또한, 단기간에 두 거대 양조회사가 성공적으로 합병할 수 있도록 자문을 제공했습니다. 미래 성장 기회에 필요한 자금을 조달할 수 있도록 통신사의 포트폴리오를 재편하는 일을 도운 경험도 있습니다. 그리고 세계에서 가장 많은 선박이 오가는 항구 중 한 곳의 효율성을 높이기 위해 애널리틱스 및 비즈니스 모델링 기법을 활용하여 개선한 사례도 있습니다. 이 사례들은 여러분이 EY에서 근무하면서 경험할 수 있는 수많은 사례 중 일부분에 불과합니다.

여러분의 글로벌 비즈니스 통찰력, 문화지능, 민첩성, 혁신, 모호성을 다루는 능력을 통해 이와 같은 프로젝트를 수행하고 보다 나은 세상을 구축하는 데 공헌할 수 있습니다.

EY Global Vice Chair – Strategy and Transactions

디지털 방식을 활용한 거래 지원

우리는 고객이 기술 기반 전략적 사고방식을 도입해 현재뿐만 아니라 미래의 조직에서 활용할 수 있도록 지원합니다. 여러분은 전략·재무자문 부문에서 근무하면서 현재 비즈니스의 최신 디지털 기술과 흐름에 대한 경험과 전문성을 구축하고 4가지 핵심 영역을 통해 디지털 변화를 주도할 수 있습니다.

  • 전략 및 생태계: 고객이 디지털 성장을 위한 새로운 협력사 및 인수 대상 기업을 찾을 수 있도록 지원
  • 자본 및 포트폴리오 검토: 고객의 비즈니스 포트폴리오를 지속해서 검토하여 고객이 균형 잡힌 자본 배분을 통해 적절한 투자 및 투자 회수 결정을 내릴 수 있도록 자문 제공
  • 거래 프로세스: 피인수 기업 평가 시 새로운 유형의 실사 심층 분석 활용 (사이버 실사 또는 지적재산 분석 등)
  • 통합: 여러 건의 디지털 자산을 동시에 공략하기 위해 고객과 협력하고 단시간에 최대 가치를 창출할 수 있도록 자산 통합 지원

비즈니스에 재능이 있는 여성

전 세계 여성들을 일깨울 수 있는 여정, 이야기, 인사이트, 조언을 확인하세요. 이 이야기들은 비즈니스에서 성공과 커리어와 관련한 중요한 교훈, 목적을 달성하며, 다양성이 어떻게 실질적인 영향으로 이어질 수 있는지에 대한 내용을 담고 있습니다.

EY Corporate Finance Woman of the Year

현재 기업 금융 분야를 공부하고 있고 앞으로 경력을 더 쌓고 싶다면 본 대회에 참가하십시오. 대회에 참여한 경험은 평생 여러분의 경력에 중요한 도움을 줄 것입니다.

저는 훌륭한 아이디어는 다양한 생각에서 나온다고 믿습니다. 다양한 배경을 갖춘 미래의 리더가 오늘 그리고 앞으로 성공하기 위해서는, 개별적으로 최적의 기회를 제공할 수 있는 지원이 중요합니다.

EY Global Deputy Vice Chair – Strategy and Transactions

EY에서 여러분의 독특한 경력을 쌓으십시오. EY는 귀하가 최고로 거듭나는 데 필요한 글로벌 네트워크, 개인화된 지원, 포용적인 문화와 기술을 제공합니다.

신입 및 인턴

인턴십 프로그램부터 다른 부문의 신입사원까지 다양한 기회가 있습니다. 자신을 위한 탁월한 경험, 그리고 모두를 위해 보다 나은 세상을 만들 수 있는 역할을 찾으십시오.

EY는 언스트앤영글로벌유한회사(Ernst & Young Global Limited) 조직, 또는 하나 이상의 멤버 법인을 지칭할 수 있으며, 각 멤버 법인은 서로 독립적인 법인입니다. 언스트앤영글로벌유한회사는영국의 보증책임 유한회사로 고객사에게 서비스를 제공하지 않습니다.

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DBR 352호 표지

마케팅은 △시장을 결정하고 그 시장에 자원을 할당하는 일과 △할당된 자원을 활용하는 일로 나뉜다. 편의상 전자를 마케팅 전략이라 하고 후자를 마케팅 집행이라고 칭한다. 이 강의에서는 마케팅 전략에 관한 기본적인 내용을 살펴보고자 한다. 마케팅 전략은 먼저 기업 목표와 환경에 맞추어 사업을 결정하고 시장을 획정하는 것으로부터 시작한다. 다음으로 그 획정된 시장에서 어떤 유형의 마케팅 전략이 적합한지 결정하게 된다. 마케팅 전략이 달라지면 기업이 사용할 자원도 달라진다. 이러한 측면에서 마케팅 전략을 결정하는 일은 곧 자원 배치를 하는 것이라 할 수 있다.

목표란 실현할 그 무엇이다(What to do). 모든 기업마다 실현할 그 무엇을 갖고 있고, 이를 실현하기 위해 돈, 시간, 노력 등의 자원을 사용한다. 예를 들어 GE는 ‘더 나은 삶(Better Life)’, 쉘(Shell)은 ‘인류의 에너지 선택한 거래 전략 수요 충족’을 오랫동안 실현할 그 무엇으로 설정해왔다. 어느 기업이나 목표는 계층적으로 설정돼 있기 마련이다. 가령 ‘인류의 에너지 수요 충족’을 목표로 정한 에너지 회사가 있다고 하자. 이 회사에는 ‘과연 어떻게 인류의 에너지 수요를 충족할 것인가?’ 하는 의사결정 문제가 나타난다. 인류의 에너지 수요 충족은 여러 가지 방법으로 실현될 수 있다. 에너지 절약, 우주 에너지 개발, 대체 에너지 개발 등이 그것이다. 현실적으로 그 에너지 회사는 이 방법들 중 일부를 채택해 목표를 실현하고자 한다. 만약 에너지 절약과 대체 에너지 개발이라는 2가지 방법을 채택했다면, 그 회사는 사실상 에너지 절약과 대체 에너지 개발이라는 하위 목표를 가지고 2가지 사업을 하게 된다.

이런 식으로 각 사업은 다시 여러 하위 사업으로 나뉘고, 하위 사업마다 각각 적합한 목표가 설정된다. 이렇게 계속 나아가다 보면, 궁극적으로 기업의 최소 구성단위의 사업과 그 목표가 정해진다. 한마디로 기업 목표라는 최상위의 목표 아래 단계별로 여러 하위 목표들이 존재하게 된다. 여기서 하위 목표는 상위 목표를 실현하는 수단적 목표가 된다. 위의 예에서 대체 에너지 개발이 잘 되고, 에너지가 절약되면 그만큼 인류의 에너지 수요가 충족될 확률은 높아진다.

일반적으로 최상위에 놓여 있는 목표를 미션(mission)이라고 부른다. 기업의 가장 말단에 있는 최소 단위의 목표가 실현되면 그것이 미션의 실현에도 도움이 되도록 최소 단위 목표와 미션 사이에 논리적 연관성이 있어야 한다. 그럴 때에만 기업은 자원 낭비 없이 최종 목표를 실현할 수 있다.

기업 목표와 그 하위의 사업 목표를 설정하는 데 가장 중요한 것은 기업이 처한 환경과 기업이 갖고 있는 자원을 분석하는 일이다. 환경이란 기업이 통제할 수 없는 요인들을 말한다. 한 기업이 은행 이자율을 낮추거나 높일 수 없고, 국민의 지출 성향이나 소비 취향을 마음대로 바꿀 수도 없다. 이러한 모든 것들이 곧 환경 요인들이다. 그런데 한 기업에겐 환경이 되는 것이 다른 기업에는 그렇지 않을 수도 있다. 예를 들어 무슨 세대니, 무슨 족이니 하며 소위 의제설정(agenda setting)을 하여, 소비자들에게 특정 취향이나 트렌드를 주입시키고 그에 맞는 마케팅을 시도하는 대기업들에게 소비자의 취향이나 트렌드는 환경적 요인이 아니다. 반면 그렇지 못한 중소기업에게는 환경적 요인이 된다.

통제를 할 수 없는 환경이라면 기업은 적응(adaptation)을 해야 한다. 그래야만 생존할 수 있다. 어떻게 적응할 것인지는 갖고 있는 자원에 달려 있다. 예를 들어 단 과자를 원하는 소비자에게 단 과자를 만들어줄 자원이 없는 기업은 생존할 수 없다. 이런 상황에서 그 기업은 단 과자를 만들 자원을 확보하든지, 아니면 그 소비자를 떠나 다른 소비자를 대상으로 사업을 해야 한다. 만약 그 기업이 고소한 과자를 만들 자원을 갖고 있다면 응당 고소한 과자를 원하는 소비자를 찾아 사업을 해야 한다. 따라서 자신이 이미 갖고 있거나 확보할 수 있는 자원을 잘 파악하고, 자신이 처한 환경을 잘 분석해야 기업은 최상위 목표와 그에 수반되는 모든 하위 사업들의 목표 및 내용을 정할 수 있다. 이 점에서 환경과 자원의 분석은 마케팅 수행의 첫 출발로서 매우 중요하다.

환경과 자원을 분석하고 기업 목표를 설정하면, 그에 따라 기업이 수행할 사업들이 결정된다. 앞의 예에서 에너지 기업은 ‘인류의 에너지 수요 충족’이라는 대명제를 실현하기 위해 대체 에너지 사업부와 에너지 절약 사업부를 설치하게 된다. 물론 각 사업부 아래에 다시 여러 하위 사업부가 흔히 존재한다. 큰 단위이든 작은 단위이든 하나의 사업부가 결정되면, 비로소 그 사업부가 영위하는 하나의 시장이 획정될 수 있다.

시장을 획정하는 일은 매우 어렵다. 시장이란 경쟁자의 집합이라고 볼 수도 있고, 구매자의 집합이라고 볼 수도 있다. 이때 ‘나의 경쟁자는 누구인가?’ 또는 ‘나의 구매자는 선택한 거래 전략 누구인가?’에 답할 수 있어야 하는데, 이는 좀처럼 쉬운 일이 아니다. 예를 들어 배스킨라빈스 아이스크림 회사의 경쟁자는 맥도날드가 될 수 있고, 스타벅스도 될 수 있으며, 아니면 빙그레도 될 수 있다. 배스킨라빈스의 구매자는 점심을 먹은 뒤 후식으로 아이스크림을 먹는 사람이 될 수 있고, 생일 축하 파티를 준비하는 사람이 될 수도 있으며, 아니면 술에 취해 아이스크림이나 먹자고 하는 50, 60대 남성일 수도 있다.

산업 분류 코드와 제품의 형태에 따라 시장을 획정하는 기업도 있고, 제품의 용도에 맞추어 시장을 획정하는 기업도 있다. 대개 관행적으로 그동안 경쟁해온 주요 기업들만 고려하거나, 영업해오던 채널이나 고객군만 고려하여 시장을 획정한다. 더 분석적으로, 수요의 대체탄력성이나 교차탄력성을 이용해 시장을 획정하기도 하고, 때로는 경영 의사결정 시스템(Management De-cision System·MDS), 콘조인트 분석(conjoint analysis) 등과 같이 실무자들이 보기엔 난해한 방법으로 시장 자료를 분석하여 시장을 획정하기도 한다.

중요한 것은 어떤 방법이라도 해당 기업의 마케팅에 도움이 될 수 있도록 시장을 획정해야 한다는 것이다. 이러한 측면에서 시장 획정에 원칙이란 없다. 하지만 지난 20∼30년 동안 가장 많이 회자된 분석적 방법 중 하나를 소개하겠다. 소비자들의 머리에 담긴 상품 분류 구조에 기초한 방법으로, <그림1>은 그 방법을 통해 얻은 시장의 예다. 이 방법을 상품 분류 구조 방법이라고 부른다.

< 그림1>을 얻기 위해서는 먼저 소비자들에게 선호하는 커피 및 브랜드를 물어야 한다. 예를 들어 한 소비자에게 “어떤 커피를 제일 좋아하고 잘 드십니까?”라고 물었다고 하자. 이때 소비자는 “맥스웰하우스 그라운드 커피”라고 대답했다. 다음으로 그 소비자에게 “맥스웰하우스 그라운드 커피가 없다면, 귀하의 두 번째 선호 상품은 무엇입니까?”라고 물었다. 이때 ‘힐스브로 그라운드 커피’나 ‘브림 그라운드 커피’같이 그라운드 커피 중에서 두 번째 선호 브랜드를 대면, 그 소비자는 자신의 선호 상품을 계속 그라운드 커피 안에서만 찾고 있다. 따라서 그 소비자는 커피를 분류할 때 가장 먼저 그라운드 커피인지 인스턴트 커피인지로 분류한다고 결론지을 수 있다. 만약 두 번째 선호 상품으로 네스카페 인스턴트 커피를 댄다면, 그 소비자는 가장 먼저 커피를 그라운드인지 인스턴트인지의 여부로 나누진 않는다고 결론지을 수 있다. 이런 원칙으로 좀더 정교하고 복잡한 자료 조사와 분석을 수행하여 <그림1>과 같은 커피의 상품 분류 구조를 얻게 된다.

필자는 아직까지 한국 기업에서 이러한 방법을 통해 시장을 획정하고 마케팅 활동을 수행했다는 이야기를 들은 적이 없다. 그렇지만 이 시장 획정 방법은 미국 같은 선진 마케팅권에서 많이 사용하고 있으며, 마케팅상으로도 여러 중요한 의미를 지니고 있다. 그중 몇 가지를 들어보자.

먼저 <그림1>과 같은 분석을 하면 기업은 누가 나와 얼마만큼 직접적으로 경쟁하는지 쉽게 알 수 있다. 맥스웰하우스, 폴저스, 네스카페의 세 브랜드는 인스턴트-카페인-레귤러 커피군에서 치열하게 경쟁하고 있다. 때로는 이와 달리 인스턴트-카페인 커피군이 다시 냉동건조와 레귤러로 나뉘지 않는 사례도 존재할 수 있다. 이때는 맥스웰하우스, 폴저스, 네스카페와 함께 테이스터스초이스, 맥심의 두 브랜드까지 치열하게 경쟁하고 있다. 즉 5개 브랜드가 모두 한 시장 안에서 직접적으로 경쟁을 한다.

또 음료수 시장에서 소비자들을 두 집단으로 나누어 살펴볼 수 있다. 한 집단은 음료수에 대한 상품 분류 구조가 매우 단순해, 모든 음료수 상품과 브랜드들을 머리 안에서 분류하지 않고 있는 소비자군이다. 이런 소비자는 음료수가 먹고 싶을 때 모든 종류의 음료수 상품 및 브랜드들을 뒤죽박죽으로 떠올리고 그중 하나를 선택하고자 한다. 결국 이 세상에 그 소비자가 아는 모든 음료수 상품 및 브랜드들이 서로 직접적인 경쟁을 하게 된다. 반면 다른 집단의 소비자는 음료수라고 하면 탄산음료와 비탄산음료로 나누고, 탄산음료는 콜라와 사이다 등으로 상품 및 브랜드들을 머릿속에서 계층적으로 잘 분류해 정리해놓고 있다. 이 소비자는 음료수가 먹고 싶어지면, 먼저 탄산을 선택할지 아니면 비탄산을 선택할지 결정하게 된다. 만약 탄산을 선택하면 비탄산 상품 및 브랜드들은 더 이상 탄산 상품 및 브랜드들과 경쟁하지 않는다. 오직 탄산군의 콜라, 사이다 브랜드들만이 소비자의 선택을 기다리며 서로 경쟁한다.

이와 같이 <그림1>과 같은 시장 획정은 마케팅 관리에서 매우 중요하다. 기업은 이러한 의미를 잘 터득하여 마케팅 활동에 반영해야 경쟁자보다 높은 성과를 얻을 수 있다. 시장 획정이 이처럼 마케팅 계획과 집행에서 매우 중요함에도, 실제 기업들의 시장 획정을 위한 노력은 그에 못 미친다. 분명한 점은 시장 세분화, 표적 시장 결정, 포지셔닝과 같은 작업들은 정확한 시장 획정이 선행돼야 그 의미를 더하게 된다.

시장 획정이 이뤄지면 기업은 그 시장을 모두 무대로 삼을 것인지, 아니면 그 시장의 일부에만 역량을 집중할 것인지 결정해야 한다. 전자를 매스마케팅(mass marketing), 후자를 표적마케팅(target marketing)이라고 지칭한다. 매스마케팅을 지향하는 기업은 크게 3가지 길 중 하나를 택할 수 있다. △원가 우위 전략 △제품 차별화 전략 △영업 중심 전략이 그것이다.

원가 우위 전략이란 말 그대로 경쟁사보다 품질 대비 원가를 낮춰 가격 경쟁을 하는 전략이다. 이 경우 기업은 먼저 원가를 낮추는 데 주력하게 된다. 따라서 사업 초기에 이익이 나지 않더라도 원가를 낮출 수 있는 방법을 채택해, 원가가 낮아지면 강력한 가격경쟁력을 바탕으로 전체 시장을 지배하게 된다. 그리하여 시장 지배 기간 동안 원가를 낮추기 위해 감수했던 모든 노력과 손실에 대한 보상을 얻는다. 1970, 80년대에 나온 경쟁 전략 중 상당수가 이러한 지배 전략을 추구했다. 당시 가장 널리 퍼진 방법 중 하나가 소위 경험곡선효과를 얻어 원가를 낮추고 이를 바탕으로 시장을 지배하자는 전략이었다. 그리고 경험곡선효과를 얻기 위해 당장 손해를 보더라도 원가에도 못 미치는 가격을 구사하여 시장점유율을 높여야만 한다는 게 전략의 골자였다. 시장점유율이 높아지면 누적 판매량이 늘어나고, 곧 경험곡선효과를 얻을 수 있기 때문이다. 당시 이러한 전략을 구사한 대표적 기업으로 텍사스인스트루먼트를 들 수 있다. 텍사스인스트루먼트는 계산기 시장에서 이러한 지배 전략을 추구한 적이 있다. 오늘날 반도체 기업들도 이와 유사한 전략을 사용하곤 한다.

제품 차별화 전략이란 경쟁사와 차별화된 제품을 전체 시장에 뿌리는 전략이다(이 글 전체에서 ‘제품’은 고객의 욕구를 충족시키는 모든 요소의 집합을 의미한다). 물론 세분 시장이나 표적 시장 같은 개념은 존재하지 않는다. 제품 차별화 전략에서 기업은 한 가지 또는 그 이상의 여러 제품들을 경쟁사와 차별적으로 만들고, 이를 시장 여기저기에 뿌린다. 그러면 소비자들이 알아서 자신의 구미에 맞는 제품을 찾아와 산다. 모든 기업들이 제품 차별화 전략을 구사하면 시장에 나와 있는 제품 수는 많아진다. 그러나 그 제품들 전부는 다 동일한 시장에 소속된다. 여기서 ‘소속된다’는 말은 그 제품들 모두가 공통적으로 그 시장의 구매자들이 추구하는 욕구의 실현에 부합한다는 의미다. 따라서 제품 수는 많지만, 사실상 제품들이 근본적으로 다른 것은 아니다. 경제학자 체임벌린은 이러한 상황을 지적하면서, 그러한 차별화를 유사차별화(pseudo-differentiation)라고 칭했다. 한마디로 사용 목적은 근본적으로 같고 ‘무늬만 다른’ 양상을 의미한다.

기업 영업 전략의 초점은 구매를 유발하는 것이다. 구매자가 타사가 아닌 자사 제품을 사는 데는 여러 이유가 복합적으로 섞여 있다. 제품 자체가 좋아서 살 수도 있고, 광고가 좋아서 살 수도 있으며, 또는 영업 사원이 불쌍해 보여서 살 수도 있다. 영업 중심 전략의 기본 논리는 ‘자극을 주면 움직인다’는 것이다. 여기서 움직인다는 말은 당연히 자사 제품의 구매를 뜻한다. 이 논리에 따라 기업은 구매자를 움직이기 위한 강한 자극을 만드는 데 주력한다. 대개 경쟁사들 간 제품에 큰 차이가 없으므로, 결국 제품 이외의 다른 자극을 찾아내는 데 주력하곤 한다(사실 제품이 확실히 차별화되면 영업 중심 전략보다는 제품 차별화 등 다른 전략을 사용하는 것이 더 바람직하다). 제품 이외의 다른 자극으로 대표적인 것이 구매 상황에서 소비자에게 ‘압박’을 연출하는 것이다. 매장의 사원이 아주 잘 생기거나 아름다워서 그 사원과 이야기를 나눈 여성 또는 남성은 물건을 안 사고 그냥 가기가 미안할 수도 있다. 이 미안한 느낌이 바로 구매 행위를 이끄는 일종의 ‘압박’이다. 또는 폭탄 세일이라고 하면서 대폭 할인된 가격을 제시하면 그 제품의 필요 여부는 차후에 판단하고 일단 사고보자는 행위가 나타날 수 있다. 이때 가격 할인은 거부할 수 없는 자극이 된다. 융단 폭격적인 광고를 통해 어떤 느낌이나 집단의식을 불어넣는 것도 거부할 수 없는 자극을 만든다. 대체로 이러한 자극은 대중 매체를 통해 만들어지기도 하지만, 앞서 언급한 바와 같이 판매 현장에서의 이벤트를 통해 만들어지기도 한다. 이상 3가지의 매스마케팅 전략은 대부분의 기업들이 이미 수행하고 있는 일반적인 것들이다.

표적마케팅은 전체 시장을 세분화하여 세분 시장들 중 하나 또는 그 이상을 선택하여 사업을 하는 마케팅이다. 표적마케팅을 하는 이유는 전체 시장을 공략하기엔 자사 역량이 부족하거나 전체 시장 공략이 효율적이지 못하기 때문이다. 표적 선택의 가장 중요한 기준은 표적에서의 조업에 필요한 자원과 자사가 현재 갖고 있거나 쌓아갈 수 있는 자원 간의 일치성이다. 즉, 자원 부합성이 표적 선택의 1차적 기준이다. 물론 교과서마다 여러 기준들을 제시하고 있지만 그중에서 으뜸은 자원 부합성이라고 판단된다. 표적을 선택하려면 먼저 시장을 세분화해야 하는데, 이 작업이 그다지 쉽진 않다. 시장을 나눈다는 것은 시장을 구매자의 집합으로 보고 구매자들을 특정 기준에 따라 하나 또는 그 이상의 집단으로 분류하는 것이다. 세분 시장이란 이렇게 분류된 특정 집단을 일컫는다. 집단 분류의 기준은 원칙적으로 구매자들이 충족하고자 하는 욕구다. 욕구에 기초하여 구매자들을 여러 집단으로 나누면, 다음으로 각 집단이 누구인지 프로파일링을 해야 한다. 그래야 기업은 광고 판촉도 하고 유통 활동도 할 수 있다. 한 예로 승용차 시장을 ‘효율성’과 ‘자기 과시’라는 2가지 욕구에 따라 나눠볼 수 있다. 2개 이상의 집단으로 승용차 구매자들을 나눠보는 것이다. 그리고 ‘효율성을 추구하는 집단은 중산층이고 보수적이다’라는 식으로 프로파일링을 하고 ‘자기 과시 집단은 상류층이고 진취적이다’라는 식으로 프로파일링을 할 수 있다.

세분된 시장들 가운데 표적을 선택하면, 표적에 소속된 구매자들을 대상으로 포지셔닝 작업을 하게 된다. 포지셔닝이란 표적 선택한 거래 전략 구매자들에게 자사 제품이 경쟁사의 것과는 달라서 경쟁사보다 욕구를 더 잘 충족시켜준다는 점을 마음속에 인식시키는 것이다. 물론 매스마케팅에서도 포지셔닝은 필요하다. 포지셔닝은 제품 차별화가 필요한 곳에서는 언제나 필요하다. 지금까지 설명한 시장 세분화(Segmentation), 표적 시장 선택(Targeting), 포지셔닝(Positioning)을 합쳐 STP라고 부른다. 표적마케팅의 가장 큰 강점은 시장의 일부이지만 그 일부에서 독점력을 지닐 수 있다는 것이다. 표적 시장에서만큼은 자사가 안정적으로 1등을 할 수 있다는 얘기다. 한마디로 작지만 안정적 시장을 확보할 수 있다.

마케팅 전략의 성패를 가름하는 요소로 거래 유형의 분류를 들 수 있다. 거래는 크게 일회성 거래와 관계적 거래로 나눠볼 수 있다. 거래 양방이 ‘한 번 거래하면 다시는 재거래를 하지 않는다’는 생각으로 거래를 하면 일회성 거래다. 다시 거래하지 않을 것이므로 양방은 각각 현재의 단발적 거래에서 최대 이윤을 얻으려 한다. 이러한 일회성 거래의 대표적 예로 주식 거래를 들 수 있다. 다시는 방문하지 않을 심산유곡 관광지에서 노점상과 방문자 간의 거래도 일회성 거래다. 일회성 거래의 초점은 서로 주고받는 재화의 가치에 있다. 재화의 가치가 서로의 기대에 맞으면 거래가 성사되고, 거래 양방은 영원히 헤어진다. 재미있는 현상 중 하나로, 반복적 거래를 하긴 하지만 이 거래가 모두 일회성인 경우도 있다. 한 번 가서 살 때 재거래 기대 없이 물건을 사고, 파는 사람 역시 그 구매자와의 재거래를 기대하지 않고 물건을 팔기도 한다. 그렇지만 매번 이런 식으로 거래가 반복될 수도 있다. 이러한 반복 거래를 단순 반복 거래라고 한다.

관계적 거래란 거래 양방이 거래에 들어가기 전에 앞으로 거래를 몇 번 계속적으로 할지 정해놓는 거래다. 그렇게 되면 미래에 거래를 어떻게 할 것인지가 현재의 거래에 영향을 미친다. 앞으로 많이 거래할 것을 생각해놓고 현재 거래를 진행할수록 양자의 거래는 더 관계적이라고 할 수 있다. 관계적 거래의 핵심 포인트는 특정 거래 당시에 그 거래에서 얻을 수 있는 이익을 극대화하지 않는다는 데 있다. 가령 앞으로 10번의 거래를 하자고 정해놓고 거래에 들어가면, 10번의 거래에서 얻은 총이윤을 극대화하려고 하지, 단발의 거래에서 발생하는 이윤을 극대화하고자 하진 않는다. 관계적 거래의 전형적인 모습은 동네 가게의 단골 거래다. 가게 주인은 알면서도 때로는 손해보고 팔고 때로는 비싸게 팔기도 한다. 단골 구매자도 때로는 비싸게, 때로는 싸게 사기도 한다. 주인과 구매자 모두 그렇게 거래하는 것이 결국 장기적으로 실현하는 모든 거래들로부터 얻는 총이익이 극대화될 수 있는 길이라고 믿기 때문이다.

일회성 거래를 하게 되면 거래 양방은 거래 상대방이 누구인지 관심이 없다. 어차피 한 번 거래하고 보지 않을 사람이기 때문이다. 그러나 관계적 거래에서는 상대방에 대한 관심이 높다. 거래 상대방이 누구인지 파악한 결과가 거래에 큰 영향을 미칠 수도 있다. 예를 들어 상대방이 신뢰할 사람이라고 파악하면 앞으로 거래를 많이 하고자 생각해서 외상도 쉽게 줄 수 있고, 당장에라도 싸게 팔 수 있다. 그래서 어떤 학자는 일회성 거래는 무인격적(impersonal)이고, 관계적 거래는 인격적(personal)이라고 말한다. 거래가 관계적일수록 거래 양방은 당장의 거래에서 이익을 극대화하기보다 관계를 더 잘 유지하려는 목적으로 당장의 거래를 활용하고자 노력한다.

고객(customer)이란 일회성 거래가 아닌 관계적 거래를 추구하는 사람이다. 거래의 유형에 따라 마케팅도 크게 2가지로 나뉜다. 하나는 일회성 거래에 쓰이는 마케팅으로, 비싼 가격에 많이 팔아 이윤 극대화를 추구한다. 다른 하나는 관계성 거래에 쓰이는 마케팅으로, 고객을 많이 확보하는 것을 추구한다. 고객을 많이 확보하여 장기적으로 마케팅 비용을 줄여가며 좋은 가격에 많은 제품을 팔아 이윤을 극대화하려 한다. 고객은 이미 파는 사람을 잘 알고 친하기 때문에 판매자는 고객에게 구구절절한 판매 노력을 할 필요가 없다. 고객은 자신이 사는 제품을 자발적으로 주위 사람들에게 알리고 자랑도 한다. 고객은 제품을 파는 상대방에게 여러 가지 유익한 피드백도 해준다. 이런 모든 일들 때문에 고객에 대한 마케팅 비용이 단기적으로는 높아도 장기적으로는 매우 낮아진다. 고객이 또 다른 고객을 만들기도 하므로 고객은 시장 확대에 큰 도움이 된다. 결국 쉽게 많이 팔 수 있게 되어 기업은 관계적 거래에서 많은 혜택을 얻는다. 물론 고객도 그에 상응하는 혜택을 얻는다. 관계적 거래는 한마디로 거래 양방이 파트너십을 맺고 협력 상생하는 거래다.

결국 마케팅 전략은 <표1>과 같이 분류할 수 있다. 매스마케팅은 대부분 일회성 거래를 추구하지만 그렇다고 관계적 거래를 못 할 이유는 없다. 다만 아직 관계적 매스마케팅이 많이 이뤄지지 않았을 뿐이다. 표적마케팅도 일회성 거래나 관계적 거래를 모두 지향할 수 있다. 하지만 표적마케팅도 대부분 일회성 거래를 지향한다. 관계적 거래를 추구하면 관계가 중단될 때 비용이 너무 많이 들기 때문이다. 또 표적마케팅을 하게 되면 시장의 일부에서만 사업을 하므로 수익원이 작다. 결국 현실적으로 진정한 의미의 관계적 거래를 지향하는 사례는 매우 드물다.

현실에서 표적마케팅이 공염불에 그친 사례가 많다. 표적마케팅은 정교한 기법, 많은 노력과 비용을 요구한다. 반면 표적 고객만 상대하다 보면 시장이 한정돼 확장성이 없어진다. 따라서 특별한 경우가 아니면 표적마케팅은 기업의 이윤 확대에 그다지 도움이 되지 않는다. 현실적으로 가장 많이 발생하는 마케팅은 일회적 거래를 추구하는 제품 차별화 마케팅이나 영업 중심 마케팅이다. 일상에서는 이런 마케팅이 표적마케팅으로 포장되고 있다. 그 두 마케팅은 일단 전체 시장을 겨냥하고 있으므로 표적마케팅과 같은 시장 개척의 한계에 부딪히지 않는다. 또 경쟁사와 다르게만 만들어 시장에 뿌리거나 강한 촉진 자극을 구사하면 되므로 비용이 많이 든다 해도 마케팅 활동 자체는 단순하다. 복잡하고 어려운 노하우가 필요 없다는 얘기다. 또 다른 제품을 내놓거나 강한 자극을 구사하면 단기적이지만 일단 성과가 눈에 보인다. 즉 히트 상품을 만들기가 쉽다. 이런 측면 때문에 현실적으로 많은 기업들이 제품 차별화 마케팅이나 영업 중심 마케팅을 선호한다.

제품 수명주기를 빌어서 말한다면, 성장기에는 표적마케팅이 아무 의미가 없다. 구매자들의 욕구와 지식이 자주 변하므로 그들이 원하는 제품의 내용과 사양이 일정하지 않기 때문이다. 마음이 이리저리 바뀌는 구매자를 표적으로 삼으면 계속 그 마음에 맞추기 위해 비용을 많이 소모해야 한다. 반면 다양한 구매자층이 계속 늘어나며 시장 자체가 커지기 때문에 특정 구매자층을 표적으로 삼는 기업은 스스로 성장가능성을 줄이는 실수를 범하게 된다. 이러한 이유들 때문에 다른 특별한 이유가 없는 한 성장기에는 매스마케팅을 하는 게 현명하다. 하지만 성숙기에 들어가면 매스마케팅을 계속 할 수도 있고, 아니면 표적마케팅이 더 바람직할 수도 있다.

성숙기에는 구매자들 역시 욕구나 제품 지식 면에서 성숙하고 안정된다. 이미 많은 직·간접 경험을 통해 자신에게 필요한 제품이 무엇인지 확실히 인지하고 그것만을 추구한다. 따라서 기업은 자신만의 차별적 역량에 부합하는 제품을 추구하는 구매자들을 표적으로 삼아 안정적으로 마케팅할 수 있다. 게다가 성숙기는 시장 성장이 크지 않으므로 매스마케팅을 지향하며 지속적으로 자사 매출을 늘리려는 기업은 결국 남의 매출을 빼앗아 와야 한다. 이는 곧 치열한, 때로는 매우 파괴적인 경쟁으로 이어진다. 당연히 비용 대비 성과가 매우 낮아진다. 남의 것을 빼앗기는 어렵기 때문에 자기 것이 될 수 있는 것을 잘 지키는 게 더 현명하다. 즉 표적마케팅이 이성적인 대안이다.

물론 성숙기에 매스마케팅이 불가능하진 않다. 성숙기에 매스마케팅을 하려면, 시장에 있는 모든 구매자들의 욕구를 경쟁사보다 더 잘 충족시켜주는 제품을 아주 싸게 만들어야 한다. 이를 위해서는 성숙기에 오기까지 오랜 세월 동안 많은 투자를 통해 기술을 개발하고, 동시에 시장점유율을 확대해 원가 인하의 기반을 만들어야 한다. 기술 개발 투자에 돈이 많이 들고, 시장점유율 확대를 위해 때론 원가에도 못 미치는 가격을 유지해야 하므로 (예를 들어 경험곡선효과를 얻기 위해) 성숙기에 매스마케팅 기반을 쌓는 일은 아무나 할 수 없다. 그렇지만 영 불가능한 일도 아니고 현실에서 종종 발견된다.

마케팅의 근본적 목적은 기업의 이익 극대화에 기여하는 것이다. 이를 위해 자사의 입장에서 가장 타당한 유형의 마케팅 전략을 선택하는 게 바람직하다. 무조건 고객을 만들기 위한 표적마케팅을 지향하는 것은 자칫 기업에 고통만 줄 수 있다. 그러나 마케팅에서 가장 중요한 요소가 있다. 누가 보아도 좋은 제품을 만드는 것이다. 이런 제품을 갖고 있을 때 자신에게 가장 잘 맞는 유형의 마케팅 전략을 선택할 수 있다. 그리고 히트 상품보다는 장수 상품을 만들어야 기업이 오래오래 행복하게 지낼 수 있다.

편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)가 KAIST Executive MBA 강의를 지면에 소개하고 있습니다. 2004년 개설된 KAIST Executive MBA 프로그램은 전략, 마케팅을 비롯해 전략적 의사결정, 경영 예측, 기업의 사회적 책임(CSR) 등을 교육하고 있습니다. 비즈니스 리더 여러분께 유용한 지식과 정보가 되길 바랍니다.

현용진 교수는 서울대 지리학과를 졸업하고 동 대학원에서 국제경영학 전공으로 경영학 석사, 미국 위스콘신대(매디슨 캠퍼스)에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 숙명여대와 아주대를 거쳐 2002년부터 KAIST 테크노경영대학원 교수로 재직하고 있다. 주요 연구 분야는 마케팅 관련 공정거래, 정보처리 이론을 응용한 촉진효과, 브랜드 자산 분석, 조직문화 이론을 응용한 유통경로상의 지배구조 등이다.


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